行政機関における効果的なプロジェクト管理の実施に関する専門家のヒント

専門家は、リーダーや職員が効果的なプロジェクト管理を行うのに役立つ推奨事項を多数提供しています。また、組織のトップ リーダーの賛同を得る、プロジェクトの開始時点でリスクを把握する、戦略を組み合わせて活用するなどのヒントがあります。

専門家による推奨事項とヒントを次に示します。

1. 構造と戦略に関するトップ リーダーの賛同を得る: 組織のリーダーは、優れたプロジェクト管理の原則を理解し、プロジェクトの達成に向けた全体的な戦略を承認する必要があります。それがなければ、作業に対する財務面などのサポートが一時的なものになってしまい、いつ中断されるかわかりません。また、組織のリーダーによるサポートは、組織全体の職員からのさらに多くのサポートにつながります。
   
   Project Management Training Institute (プロジェクト マネジメント トレーニング協会) の Senapathy 氏は、「(プロジェクトとプロセスへの)賛同は一番下ではなく、一番上から始まるべきです。」と言います。
   
   「行政機関では、トップ ダウン型のプロジェクト管理の規律を重視する必要があります。」と、Institute for Neuro & Behavioral Project Management (神経・行動プロジェクト管理協会) の Ramirez 氏は言います。「そこでは、安全性、コスト管理、あるいは自分が納品または構築している技術製品の生産といったように、分野の的を絞らなければなりません。」
2. プロジェクトから影響を受けるであろう関係者全員のことを考え、耳を傾ける: プロジェクトによって幅広い人々が影響を受ける可能性があります。それは 1 つの機関、さらにはエンドユーザーに留まりません。影響を受けるかもしれないすべての人と、作業に対するその人たちの反応を把握することが重要です。
   
   「関係者とは、プロジェクトとそのアウトプットから影響を受けている、または影響を受けていると自覚している個人やグループを指します。」と、Project Management Institute (プロジェクト マネジメント協会) の Townsend 氏は言います。「関係者は、計画、コスト、スケジュールなど、プロジェクトのあらゆる側面に影響を与えます。関係者が誰なのか、どのように関わるのか、彼らの間で生じうる対立をどう調整するのかを理解することが重要です。」
3. 計画を作成し、開始する前に明確な方向性を示す: アジャイル手法を使用してプロジェクトを進める場合、プランニングはかなりの確率で他のプロジェクト管理方法と異なるものになります。いずれにしても、大まかな目標を設定し、チームにそれらの目標を確実に理解させる必要があります。
   
   「早く始めすぎると、目標が明確でなくなったり、誤解されたり、主要な要件が見逃されたりする可能性があります。」と Townsend 氏は言います。「プロジェクトのライフサイクルを通じて計画を定期的にレビューして、優れた計画を事前に立てると、成功する確率に大きな違いが生じます。」
4. 進捗をしっかり監視する: 特に従来型のプロジェクト管理では、チームがベンチマーク、期日、進捗を監視することが不可欠です。
5. 監視に基づいて迅速に調整する: 監視の結果、ベンチマークや期日などの問題が見落とされていることが判明した場合、チームは素早く調整する必要があります。巨額の予算を伴うことがある、行政プロジェクトの場合は特にそうです。
   
   「捕捉するのが早ければ早いほど、(問題や) 数百万ドルの流出を防げます。」と Senapathy 氏は言います。
6. 選択をする: 行政機関の多数の業務に一斉に影響を与えるような、広範囲のプロジェクトを行ってはいけません。プロジェクトを選び、リーダーシップの賛同を得ることで、特定分野の業務を改善できます。そうすれば、組織全体に混乱を引き起こすことはありません。
7. 成功を思い描く: プロジェクトの結果へと至る道筋と、その結果がどのようなものかを思い描き、明確にします。プロジェクトのスコープを設定することで、その一部を実行できます。
8. 想定している受益者のニーズを、プロジェクトで満たせるようにする: 「極めて重要な優れたプロジェクト管理を行うことで、想定している受益者のニーズが、そのプロジェクトの成果物によって満たされます。」と Tounsend 氏は言います。「約束したすべての特性を有する成果物を迅速に生み出したものの、その成果物を使用する人々のニーズを満たせなければ、プロジェクトは失敗です。」
9. 「Aチーム」をまとめる: 職務経歴書を見る限り適任ではないと思えても、組織内の頭脳明晰な人物を選んでプロジェクト チームに加えましょう。頭脳明晰な人物は、より大きな目標を思い描き、真のイノベーションを促進することができます。
10. 職員の能力開発目標とキャリア目標をプロジェクト管理に組み込む: 職員は、プロジェクト管理業務によって自分の職務や報酬に影響が出ると、プロジェクトの作業に対してより強く反応します。
    
    「各個人からやる気を引き出し、大きな責任を負ってもらうことが必要です。」と Senapthy 氏は言います。
11. 行動経済学と人間行動科学について考える: 人間による作業を進めるには、人間がどのように意思決定するのかを考慮する必要があると、神経・行動プロジェクト管理協会の Ramirez 氏は言います。
    
    「私たちは行動面に十分な焦点を当てていません。」と彼は言います。「行政機関であれ、民間部門であれ、またはどのような組織であれ、人間という要素を組み込まないと、進捗は遅くなるでしょう。」つまり、金銭的なインセンティブ、安定した雇用、上司との合意など、人々が意思決定を行う理由を考える必要があります。
12. プロジェクトにまつわるリスクを知る: どのようなプロジェクトであっても、プロジェクト リーダーとチーム メンバーは開始時点で、そのプロジェクトに固有のリスクと課題を評価する必要があります。そこから調整を加えるなどの措置を講じて、そうしたリスクに対処します。
    
    「リスク管理では、プラスかマイナスかを問わず、プロジェクトとその結果に影響を与える要因を考慮します。」と Townsend 氏は言います。「リスクによってはプロジェクトを脱線させる場合もあれば、チームによる価値の提供を加速または増加させる場合もあります。優れたリスク管理によって、プロジェクト全体でこれらの脅威と機会を可視化し、チームがリスクを軽減して、機会を活用できるようにします。
    
    」しかし Ramirez 氏によると、リスク分析の中には、人的要因を認識するほど深く掘り下げないものもあります。その結果、リスクが自分の職にどのような影響を与えるか、あるいは組織内の上司の意見や見解など、一部の分野のリスクを認識しようとしなくなることがあります。
    
    「人は多くの誘因によって、さらに別のリスクを考慮しなくなります。」と Ramirez 氏は言います。プロジェクト リーダーはそうした阻害要因に対処し、検討する必要があると、彼は言います。
13. 最初は小さく、徐々にスケール アップする: 自分の組織が正式なプロジェクト管理を展開し始めたばかりの場合は、小規模なプロジェクトから始めましょう。小規模なプロジェクトや短期のプロジェクトでプロセスをテストすることで、チーム メンバーはより大規模なプロジェクトに進む前に、プロセスを理解し、微調整できるようになります。
14. 機敏に、かつ積極的に、戦略の組み合わせを活用する: 「現実世界のプロジェクトでは機敏である必要があります。」と Senapathy 氏は言います。つまり、プロジェクト リーダーが、ウォーターフォールなど従来型のプロジェクト管理フレームワークをプロジェクトのある部分で使用し、次にアジャイルベースのスクラム フレームワークを別の部分で用いるということです。「プロセスを柔軟に保ちましょう。」と彼は言います。(さまざまなプロジェクト管理手法の詳細については、「違いは？Agile 対 Scrum 対 Waterfall 対 Kanban。」をご覧ください。)
    
    「一般的に、どれか 1 つのフレームワークの理論にプロジェクトが完全に当てはまることは決してないので、従来の方法論とアジャイルの方法論を組み合わせることで、利用可能な予算とスケジュールから最大のパフォーマンスを得るのが最善です。」と Senapathy 氏は言います。